В условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.
Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить высвобождение персонала.
Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где работает увольняемый работник. Увольнение работника - установленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора с ним.
Оптимизация численности персонала начинается с определения реальной потребности в рабочей силе и подготовки прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников, так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.
Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной точки зрения.
Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений:
- увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);
- увольнение по инициативе работодателя;
- выход на пенсию.
Увольнение как утрата профессиональной деятельности рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами:
- профессиональная деятельность является главным источником дохода;
- в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека;
- профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.
Главной задачей служб управления персоналом организаций при работе с увольняющимися является максимально возможное смягчение перехода работника в новую производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.
В зависимости от вида увольнения службой управления персоналом предпринимаются определенные меры, позволяющие:
- управлять процессом высвобождения персонала;
- фиксировать и учитывать полезные информационные стороны процесса с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации (табл. 1).
Таблица 1. Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения
Вид увольнения Функции службы управления персоналом
1. По инициативе
сотрудника 1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести)
2. Проведение заключительного интервью (анализ "узких"
мест в организации, попытка при необходимости повлиять
на решение сотрудника об увольнении)
2. По инициативе
работодателя 1. Использование альтернативных мер:
- прекращение приема на работу
- сокращение рабочего дня
- направление на учебу с отрывом от производства
- стимулирование ухода по собственному желанию
- аутплейсмент
2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства
3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению
4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для
персонала
5. Юридические консультации по поводу возникающих
претензий и компенсаций
6. Профессиональные и психологические консультации
7. Анализ и выявление "узких" мест в подготовке
сотрудников
8. Психологическая поддержка при проведении
организационных мероприятий, связанный с вынужденным
высвобождением
3. Выход
на пенсию 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию
2. Организация "скользящего пенсионирования"
3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению
Решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника.
Процедура высвобождения персонала является, пожалуй, наиболее регламентированной. Основа всех мероприятий по высвобождению персонала - это соблюдение требований Трудового кодекса РФ и других нормативных правовых актов .
Мероприятия по психологической поддержке высвобождаемых работников, предотвращению конфликтов при столь болезненной процедуре сокращения, в свою очередь, не регламентированы.
В мировой практике используются два подхода к проблеме оптимизации численности персонала организации:
- первый подход - это стремление поддержать уровень занятых на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности через систему мероприятий по управлению расходами на содержание персонала, направленную на удержание персонала;
- второй подход направлен на сокращение занятых, однако не через принудительные увольнения, а больше при помощи договоренностей, различных соглашений и компромиссов. На практике второй подход используется несколько чаще, чем первый, хотя нередко применяется комбинация из двух.
С целью выявления особенностей управления высвобождением работников и оценки степени его включенности в систему управления персоналом отечественных предприятий в рамках работы проведено авторское обследование, в основу которого был положено несколько авторских гипотез (все из них нашли полное или частичное подтверждение). Обследование проводилось в 2004—2007 гг. с использованием методов анкетирования, охватившего представителей кадровых служб и руководителей 84 предприятий (74 из них расположены в Москве и Московской области, остальные - в других регионах России), и структурированного интервью с представителями шести из них. В выборку попали компании, как имевшие опыт высвобождения работников, так и не сталкивавшиеся за все годы своего существования с такой необходимостью. Сравнение данных по этим двум группам компаний и изучение характеристик управления высвобождением в первой из них позволило нам оценить, насколько высвобождение работников включено в систему управления персоналом современных российских организаций. Под включенностью мы понимаем, во-первых, представление работодателей о возможностях использования высвобождения работников как средства достижения организационных целей; во-вторых, степень развитости процедур управления высвобождением персонала (планирования, наличия специальной программы, оценки результатов и последствий высвобождения и др.); в-третьих, степень и содержание участия кадровой службы организации в управлении высвобождением персонала.
Проведенное обследование показало, что, с одной стороны, работодатели рассматривают высвобождение персонала как один из возможных инструментов достижения организационных целей (прежде всего, сокращения затрат) и проводят его под давлением не только экономических факторов (снижения прибыли, объема производства, конкурентоспособности и т.п.), но и институциональных предпосылок (следование «модным» тенденциям в управлении, стремление удовлетворить интересы акционеров, копирование действий других организаций и т.д.).
С другой стороны, результаты обследования говорят о том, что пока высвобождение работников еще не является в полной мере включенным в систему управления персоналом большинства российских организаций. Хотя полученные результаты позволили нам сделать вывод о том, что степень включенности
существенным образом зависит, прежде всего, от сочетания таких факторов, как размер организации, ее «возраст», форма собственности и отраслевая принадлежность. Относительно большая включенность характерна для крупных промышленных предприятий, функционирующих в течение продолжительного периода времени, и открытых акционерных обществ, которые, как правило, испытывают более сильное давление конкуренции, требований собственников и отличаются накопленной внутренней организационной неэффективностью (излишней численностью персонала). Кроме того, для этих компаний характерна и большая вовлеченность кадровой службы в процесс принятия решения о высвобождении, его планирование, отбор высвобождаемых работников, оценку затрат и результатов высвобождения в силу высокого статуса этих служб в управленческой иерархии и традиций их участия в разработке других направлений кадровой политики.
Однако мы пока не можем говорить о достаточной развитости системы управления высвобождением работников даже на тех предприятиях, где оно уже проводилось для достижения организационных целей. В соответствии с результатами нашего обследования, существуют «провалы» в планировании и реализации высвобождения, а также оценке его полных последствий. Объем высвобождения и критерии его распределения по отдельным подразделениям компании, как правило, не привязываются к конкретным показателям деятельности (объему производства, сокращению затрат, добавленной стоимости и т.д.) и нормам, а устанавливаются как процент от общей численности персонала, что фактически разрывает связь между высвобождением и стратегией развития организации. Заключительные процедуры -прежде всего, оценка экономических результатов и социальных последствий -проводятся очень редко и обычно без использования специального инструментария и системы показателей.
В процессе реализации высвобождения основным «провалом» является соблюдение интересов высвобождаемых работников, которые зачастую нарушаются вследствие широкого использования предприятиями метода «выдавливания» персонала и недобросовестной реализации других методов высвобождения. Причем, как показывают результаты нашего обследования и исследований отечественных предприятий других авторов, организации широко используют краткосрочные альтернативы высвобождению по сокращению затрат на персонал (замораживание или снижение заработной платы, отправление работников в административные отпуска, перевод их на неполное рабочее время и др.) с целью ухудшения условий труда и побуждения работников к формально добровольным увольнениям, а не в целях сохранения численности персонала. Нами также было выявлено, что использование метода «выдавливания» не всегда означает нарушение требований трудового законодательства, но в любом случае предполагает использование недобросовестных, а иногда и негуманных по отношению к работнику рычагов воздействия.
В ходе обследования было установлено, что мероприятия по поддержке высвобождаемых и остающихся работников также не являются в достаточной мере развитыми. Это, прежде всего, относится к таким элементам, как использование активных программ и методов содействия в трудоустройстве; обучение и переобучение высвобождаемых работников; взаимодействие с профсоюзами, государственными и негосударственными службами занятости; реализация специальных адаптационных и мотивационных программ для остающихся работников и др.
Среди используемых критериев отбора кандидатов на высвобождение преобладают производственные критерии (увольнение работников с наименьшей производительностью и квалификацией), стаж (увольнение пришедших последними), возраст (увольнение работников старшего возраста). Социальные критерии, позволяющие оставлять на предприятии тех, кто испытывает сложности в поиске работы и трудоустройстве, практически не используются. Кроме того, на подавляющем большинстве предприятий, независимо от их размера, формы собственности и участия кадровой службы в управлении высвобождением персонала, большое влияние на отбор высвобождаемых работников оказывают линейные менеджеры и менеджеры среднего звена, которые вносят в этот процесс сильную субъективную составляющую. Это также подтверждается результатами исследований других отечественных авторов.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
